Resumen Ejecutivo: Conclusiones y recomendaciones del estudio

La globalización de la economía está involucrando a las empresas en una dimensión internacional, que

plantea unos retos en el plano operativo y obliga a cambios importantes en la gestión de los recursos

humanos. Uno de estos retos lo constituye la necesaria movilidad geográfica de la plantilla a nivel internacional,

que se conoce generalmente con el nombre de expatriación.

El traslado de las personas y sus familias a otros países plantea numerosas cuestiones que deben encontrar

una respuesta coherente. Por un lado, hay que definir las características del proyecto empresarial

y los objetivos que se pretenden alcanzar. En segundo lugar, hay que seleccionar a personas capaces de

desarrollar el proyecto y diseñar una propuesta económica y profesional atractiva que suponga una

motivación positiva para el profesional escogido. En tercer lugar, hay que realizar una supervisión sobre

el desarrollo de la misión encomendada y una previsión de la función que deberá desempeñar a su

regreso.

Si se pretende actuar con un mínimo de planificación y de unidad de acción no pueden considerarse

cada una de estas fases de manera aislada. Es necesario conseguir una visión global que atienda, con

coherencia, a cada una de las dimensiones que van a entrar en juego a lo largo del proceso: la dimensión

económica, la profesional, la psicológica, la sociocultural y la familiar. El éxito o el fracaso

dependerá de la capacidad de dar respuesta a los problemas que se plantean en cada uno de estos

planos.

El análisis de las fases y de las dimensiones descritas es el propósito de este estudio, de forma que se

pueda obtener una visión completa de todo el proceso que facilite la toma de decisiones. Pero un análisis

completo del proceso requería conocer, no sólo la visión de los responsables de las empresas con

amplia experiencia en este proceso, sino también los puntos de vista de las personas que han “sufrido” la

experiencia de la expatriación.

El estudio presenta una primera parte descriptiva, que sigue los distintos pasos de la gestión que realizan

las empresas y cómo “los sufren” los implicados en sus diferentes etapas: inicio, desarrollo y final de la

expatriación. La segunda parte profundiza en cada una de las fases aplicando las dimensiones descritas:

la económica, la empresarial, la profesional y, por último, la personal y la familiar.

Las principales reflexiones que se obtienen del estudio nos permiten afirmar que la falta de una planificación

previa de la trayectoria profesional de la persona seleccionada, así como la falta de ponderación

de la dimensión familiar, plantean importantes problemas que impiden el éxito final del proceso.

En el inicio de la expatriación, los dos aspectos mencionados (la falta de planificación de la trayectoria

profesional e ignorar en el proceso a los familiares del profesional) irán ocupando cada vez mayor atención

por parte de los responsables de las empresas. No hay que olvidar que no sólo está en juego el éxito

de un proceso concreto de expatriación, sino la aceptación futura por parte de las personas que puedan

verse afectadas por un traslado internacional, y que toman buena nota para afrontar situaciones similares

en el futuro.

Según los resultados obtenidos, las razones por las que las empresas emplean la expatriación se deben a

la expansión del negocio, la transmisión de conocimientos y el desarrollo profesional de los empleados

expatriados.

Por el contrario, las respuestas de los profesionales indican que la persona se mueve, ante todo, por un

interés profesional y de aprendizaje. El aspecto económico es complementario, pero no decisivo, a la hora

de tomar la decisión. Por tanto, los expatriados se centran en el plano profesional, en un proyecto atractivo,

en la mejora de sus capacidades o la acumulación de nuevas experiencias. Las empresas, por tanto,

se centran en el plano empresarial, y los expatriados, en el profesional.

Las tendencias que se observan, a medida que las empresas aumentan el número de expatriados, nos sitúan

en un marco distinto con soluciones casi inéditas hasta el momento.

La selección de los candidatos se realiza mediante cuestionarios y bases de datos o publicando las vacantes

en las Intranet corporativas. Las herramientas de selección son similares a las empleadas para cubrir

puestos en la empresa matriz. Una vez seleccionado el candidato, se le ofrecen unas condiciones económicas

y contractuales y se fija la duración aproximada de la asignación internacional. Existe, con demasiada

frecuencia, una falta de precisión en cuanto a la duración de la expatriación y la situación profesional

del empleado tras regresar a su país de origen. Las empresas procuran evitar un compromiso formal

en este sentido, con el fin de conseguir un mayor grado de flexibilidad.

Las empresas justifican los rechazos de la expatriación, en primer lugar, por motivos familiares. Sin

embargo, la familia es el aspecto que menos se cuida en todo el proceso. La adaptación de los familiares

acompañantes del expatriado al país de destino afectará a su rendimiento profesional, ya que el bienestar

personal del empleado influye directamente en su productividad laboral. Todos los actores, empresas

y profesionales, son conscientes del papel fundamental que juega la familia en el éxito de la expatriación,

y también en su posible fracaso. Sin embargo, las compañías no cuidan este extremo, ya que no

comprueban la capacidad de adaptación intercultural de los acompañantes del expatriado, idiomas,

carácter, personalidad, disposición previa, madurez personal del cónyuge, edad de los hijos, etc. La segunda

causa de rechazo de la oferta se produce por la indefinición y falta de claridad de la planificación del

regreso, agravada por los cambios que puedan producirse en la empresa matriz durante su ausencia.

El alejamiento de la empresa matriz durante períodos de tiempo prolongados puede producir en los expatriados

una sensación de aislamiento y originar el efecto “out of sight, out of mind”. Las empresas no

cuentan con políticas de comunicación formalizadas entre el personal internacional y la empresa matriz.

La última y más compleja fase del proceso es la repatriación. Estos profesionales se acostumbran a determinados

beneficios, no sólo económicos, sino sociales (prestigio y rango) y profesionales (autonomía y

responsabilidad). Su pérdida resulta, en numerosas ocasiones, difícil de asimilar. Para los profesionales que

regresan a su país de origen tras varios años de esfuerzo, y en ocasiones sacrificio, no comprenden cómo

no se les recompensan o no se aprovechan los conocimientos que han adquirido como expatriados. Les

da la impresión de que no saben bien qué hacer con ellos.

El estudio concluye que la gestión de la expatriación se centra básicamente en el éxito empresarial y económico,

dejando los planos personal, profesional y familiar prácticamente fuera del proceso de decisión.

Las empresas son conscientes de su importancia y del poder con que pueden condicionar a todos los

demás, sin embargo, no actúan en consecuencia y presentan una ausencia casi total de medidas al respecto.

De todas formas, la sensibilidad hacia estos factores va en aumento, hasta convertirse en aspectos

clave a tener en cuenta.

Las tendencias que se observan van encaminadas a fomentar una serie de circunstancias desde el inicio

de la contratación que faciliten el proceso de expatriación. Un ejemplo de ello es la creación de un “cuerpo

diplomático”, cuya función sea trabajar en aquellos países donde se les requiera, que asuman el desplazarse

como una medida normal de la actividad internacional de la empresa. En lugar de tener la consideración

de desplazados se les considerará simplemente trasladados, con aquellas funciones que la

empresa les encomiende, independiente del país de que se trate. Es una visión ampliada de la movilidad

geográfica tradicional dentro de un país, pero extendida a la “aldea global” en que se ha convertido nuestra

sociedad.